Materiały konferencyjne SEP 2020

2. PROCESY DECYZYJNE Głębsze zrozumienie procesów decyzyjnych wymaga jednoznacznego określenia czym jest samo zjawisko podejmowania decyzji. Z teoretycznego punktu widzenia, jest ono niczym in- nym, jak wyborem jednej spośród grupy alternatyw [9][10][11]. Podjęcie decyzji należy jednak rozważać w jej szerszym kontekście. Niezwykle istotny podział decyzji wynika z charakteru wiedzy na temat otoczenia, w którym zachodzi dany wybór. Pod tym względem, powszechnie decyzje dzieli się na trzy główne kategorie[9]: – Podejmowane w warunkach pewności – występują wtedy, kiedy wybór danej alternatywy jednoznacznie determinuje efekt powstały w jego następstwie. W przypadku procesów bizne- sowych jest to sytuacja idealna, lecz spotykana tylko w ograniczonych sytuacjach. Dotyczyć ona może np. zakupów odtworzeniowych, kiedy zamortyzowane urządzenia o udokumentowa- nej wydajności zastępuje się nowymi o jasno zdefiniowanych parametrach pracy. – Podejmowane w warunkach ryzyka – zachodzą w warunkach, kiedy podejmujący decyzję nie ma pewności co do jej konsekwencji, lecz posiada wiedzę na temat prawdopodobieństwa wy- stąpienia pozytywnych lub negatywnych zdarzeń z niej wynikających. Klasycznym przykła- dem takiej decyzji są gry liczbowe w ramach loterii i część gier hazardowych (np. ruletka) gdy podejmujący ryzyko zna wszystkie parametry dla podejmowanej decyzji (kwotę zakładu, prawdopodobieństwo wygranej oraz jej wysokość). Ten typ decyzji w warunkach przedsię- biorstw wydobywczych występuje bardzo rzadko, gdyż niemal nie istnieją zjawiska w tej dzie- dzinie, które mają jednoznaczne zdefiniowane prawdopodobieństwo wystąpienia. – Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności – do zdecydowanie najczęstszych warun- ków podejmowania decyzji należą sytuacje niepewne, kiedy prawdopodobieństwo wstąpienia konsekwencji nie jest jednoznaczne. Decyzje te dzielą się one na dwie główne podgrupy [9]. Podejmowane w warunkach dwuznaczności, gdzie efekty decyzji są znane, lecz prawdopodo- bieństwo ich wystąpienia nie jest jednoznaczne (zalicza się tu np. ryzyka stanowiskowe, gdzie zagrożenia dla pracownika są znane, lecz ich wystąpienie kwantyfikuje się jako niskie, średnie i wysokie). Drugą grupą są decyzje podejmowane w warunkach ignorancji, gdy nie wszystkie ich konsekwencje są znane. Do takich można np. zaliczyć prowadzenie eksploatacji w warun- kach niezidentyfikowanych wcześniej zagrożeń naturalnych. Lipshitz [12] rozszerza otoczenie podejmowanej decyzji, zaznaczając, że mają na nią wpływ nie tylko parametry problemu, ale także ciąg zadań, którego podjęcie decyzji jest elementem, a jako istotny czynnik wskazuje doświadczenie podejmującego decyzję (wiedzę ekspercką). Ciąg taki składa się ze zdefiniowania problemu, znalezieniu uzasadnionego rozwiązania, podjęcia akcji oraz oceny efektu [13]. Wymienia on jednocześnie 8 czynników, które znacząco wpływa- ją na parametry podejmowanej decyzji. Odnaleźć je można w niemal każdej decyzji podejmo- wanej w warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw branży wydobywczej, są to m.in .: zmien- na struktura/definicja problemu; dynamiczne i niepewne środowisko; zmienne lub sprzeczne cele; sprzężenie zwrotne podejmowanych działań; ograniczenia czasowe; duża waga podej- mowanej decyzji; liczba decydentów; cele i normy organizacji. Różnorodność otoczenia procesu decyzyjnego sprawia, że nie można zdefiniować dla niego jednoznacznego modelu. Na przestrzeni lat w efekcie badań nad ludzkimi zachowaniami scha- rakteryzowano znaczną ich liczbę. Lipshitz [12] wymienia kilka z nich, wykazując różnice pomiędzy procesami w zależności od sytuacji, w której znajdują się decydenci. Do tych modeli należą m.in .: