Materiały konferencyjne SEP 2020

w czasie niż przekraczanie ich budżetów całkowitych, co zdarza się głównie w przypadkach znaczącej zmiany zakresu. Rozciąganie projektów pomiędzy kolejnymi latami, nawet w przy- padku realizacji w ramach zaplanowanego budżetu całkowitego, stanowi problem z wielu przyczyn. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: – Utracone korzyści – niewykorzystane środki zarezerwowane w budżecie Spółki na począt- kowe lata projektu, mogłyby zostać wykorzystane na poczet innych inwestycji, generując przychód znacznie wcześniej. Efekty, które zakłada się z realizacji przedmiotowego projektu również zostaną przesunięte w czasie, co zmieni strukturę przepływów pieniężnych i obniży planowane NPV projektu. – Zobowiązania finansowe – Zbyt wczesne rezerwowanie środków zwiększa koszty finanso- wania zewnętrznego, jeśli stanowi ono jedno z źródeł finansowania. Inwestycje finansowane docelowo przez np. banki inwestycyjne, wymagają aneksowania umów w przypadku opóźnie- nia projektu. – Zaangażowanie zasobów ludzkich - przedłużające się projekty blokują przydział specjali- stów, którzy mogliby zostać zaangażowani w innych projektach lub przy pracy operacyjnej, jak ma miejsce w organizacjach macierzowych, jakimi są przedsiębiorstwa branży wydobywczej. W przypadku dużej liczby projektów składających się na portfolio, uruchamianie nowych pro- jektów spowoduje konieczność przeszkolenia nowych, niedoświadczonych kierowników pro- jektów, co negatywnie wpływa na jakość realizacji projektów. – Wzrost cen towarów i usług – wraz z przedłużaniem projektów o kolejne lata, wzrastają koszty usług, materiałów i urządzeń, co wpływa na przekroczenie szacowanego budżetu po- czątkowego. – Zmianę nastawienia w organizacji względem projektu – przedłużanie projektów wprowadza- jących zmiany w organizacji, w przypadku zmiany sponsorów/klientów, np. w wyniku kaden- cyjności zarządu może spowodować brak wsparcia dla ich dalszej realizacji, a w konsekwencji zaniechanie projektów i utratę wartości już dostarczonych produktów projektu. Świadomość powyższych problemów odpowiada pierwszemu kryterium wymaganemu dla wdrożenia analityki predykcyjnej, jakim jest wiedza biznesowa i jasna definicja celu. Również drugie z nich – złożoność problemu jest w tym przypadku spełniona. W ramach portfeli inwe- stycyjnych KGHM, obejmujących nie tylko zakłady górnicze, ale również huty i zakłady wzbogacania rudy w realizacji jest ponad 400 projektów inwestycyjnych. Przewidywanie wy- konania terminów i budżetów projektów jest w tym przypadku niemal niewykonalne z punktu widzenia menedżerów wysokiego szczebla. Problem ten częściowo skompensowano poprzez wprowadzenie elektronicznego Raportu Stanu Projektu(eRSP), który jest wystandaryzowanym raportem dotyczącym kondycji projektu, sporządzanym raz w miesiącu przez kierowników projektów, integrującym dane źródłowe z aktualną wiedzą operacyjną. Ten oddolny sposób predykcji podlega jednak ryzykom, do których należą m.in .: rezerwa kierowników projektów względem raportowania odchyleń przed ich rzeczywistym wystąpieniem, brak wiedzy o moż- liwych opóźnieniach w zewnętrznych, niezależnych procesach (np. postępowaniach admini- stracyjnych, zakupowych itp.), upatrywanie szansy na nadrobienie zakresu, rezerwowanie środków na nieprzewidziane zdarzenia oraz błędy w obsłudze narzędzi raportowych. Spośród wymienionych, szczególnie ryzyka zewnętrzne są przyczyną odchyleń, która zaskakuje kie- rowników, gdyż nie są przez nich uwzględniane w procesie planowania projektu. W zdecydo- wanej większości przypadków wybierany jest przez nich najbardziej optymistyczny plan, bez rezerwy czasowej, bazujący jedynie na wiedzy eksperckiej kierownika na temat obszaru w któ- rym realizuje projekt. W związku z tego typu zagrożeniami i uzależnieniem informacji zarząd- czej od rzetelności kierowników projektów, uzasadnione jest wykorzystanie narzędzia jakim