Materiały konferencyjne SEP 2021

sprawnego funkcjonowania a także życzliwe i skuteczne wsparcie tworzy solidny fundament procesowy do osiągania zamierzonych korzyści. Kluczowe jest zwłaszcza uczciwie traktowa- nie autorów pomysłów. W tym kontekście nagradzanie należy traktować jako demonstrację wagi tego, czym dla zarządzających jest aktywny udział pracowników w doskonaleniu organi- zacji – nie zaś jako źródło dodatkowych korzyści. Choć uważa się, że nagrody materialne, szczególnie finansowe, mają największy wymiar mo- tywacyjny, to, jak wykazano w [15], zależność między zaangażowaniem a nagradzaniem za zaangażowanie jest zbliżona dla nagród materialnych (monetaryzowalnych) i niematerialnych, oscylując w obu przypadkach między 30 a 34%. W organizacjach o utrwalonej kulturze zorien- towanej na rozwój (w „organizacjach uczących się”), w których pracownicy są wynagradzani wystarczająco, aby czuć się ekonomicznie bezpiecznie, dominujące są motywatory wewnętrz- ne, wynikające z wyznawanych w organizacji wartości czy reprezentowanych postaw, np. chęć poprawy dobrostanu organizacji postrzeganej jako organizm społeczny czyli dobro wspólne [10, 11]. W organizacjach stymulujących pracowników za pomocą motywatorów zewnętrz- nych (np. premii) – dominujący motywator będzie miał wymiar materialny, najczęściej czysto finansowy. Spośród osób, które w roku 2013 wzięły udział w badaniu opinii nt. systemów su- gestii pracowniczych [5], ponad 80% uczestników wskazało nagrody jako najsilniejszy moty- wator do zgłaszania pomysłów. Wśród tych nagród dominowały nagrody wyłącznie finansowe (45% badanych), finansowo-rzeczowe (30%) i wyłącznie rzeczowe (20%). Zdaniem autora, pracownicy wkładający dodatkowy, ponadnormatywny wysiłek na rzecz or- ganizacji, powinni mieć świadomość, że ten wysiłek jest dla organizacji ważny i cenny. Sposo- by osiągnięcia tego celu są co najmniej trzy:  Zaprojektowanie procesu ZPP i zapewnienie zasobów tak, aby proces przebiegał sprawnie (czyli pomysły były procedowane w jak najkrótszym czasie – czas pomiędzy kolejnymi krokami procesowymi nie powinien przekraczać 10 dni roboczych);  Zapewnienie odpowiedniej komunikacji z autorem pomysłu tak, aby ten wiedział, na jakim etapie jest jego pomysł (informacja powinna być kompletna z perspektywy au- tora i przekazywana zgodnie z harmonogramem procedowania, czyli nie rzadziej niż co 10 dni);  Upewnienie autora pomysłu, że jest kimś ważnym w organizacji, jego praca jest dla or- ganizacji cenna i organizacja jest tego świadoma – również poprzez uczciwą partycy- pację w osiągniętych dzięki wykorzystaniu pomysłu korzyściach. Zdaniem autora, zorientowanie procesu ZPP przede wszystkim na autora pomysłu powinno, w dłuższym horyzoncie czasowym, przynieść organizacji większą wartość niż skoncentrowanie się na natychmiastowych korzyściach, które z tytułu funkcjonowania procesu może odnieść organizacja. Ludzie, którzy robią coś dlatego, że chcą zawsze będą skuteczniejsi niż ci, którzy robią bo im się za to płaci – ponieważ siła motywacji wewnętrznej zawsze jest większa niż siła motywacji zewnętrznej [16]. 3. OCENA PROCESU ZARZĄDZANIA POMYSŁAMI PRACOWNICZYMI Aby możliwe było doskonalenie procesu konieczna jest ocena jego funkcjonowania. W [17] zaprezentowano kompletne narzędzie do pomiaru dojrzałości systemu (uwzględniającego nie tylko proces ale i inne, niezbędne do osiągnięcia zamierzonego rezultatu, elementy). Narzędzie to składa się ze 107 kryteriów oceny (sformułowanych jako przesądzenia) zebranych w pięć