Materiały konferencyjne SEP 2021

2 dżetu. W przeciwieństwie do dotychczasowych metod, które opierają się o analizy ryzyka po- jedynczych zadań lub wielowymiarową ocenę projektów, przedstawione w niniejszym refera- cie podejście do predykcji bazuje wyłącznie na raportowanych parametrach projektów określo- nych przez metodologię zarządzania projektami stosowaną w organizacji. 2. ZARZĄDZANIE PORTFELAMI PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH Wczesne próby zdefiniowania portfela projektów charakteryzowały go jako grupę projek- tów zarządzanych pod wspólnym nadzorem. Obecnie deskrypcje mocno podkreślają jego związek ze strategią firmy. Standard PMI [3] definiuje go jako „zestaw programów, projektów lub operacji zarządzanych jako grupa w celu osiągnięcia celów strategicznych”. Portfele pro- jektów muszą reagować na zmiany zachodzące w strategii firmy i dostosowywać się do niej, dokonując ciągłych zmian w ich strukturze. Cooper [4] definiuje 6 mierników wydajności port- fela, które odzwierciedlają główne cele zarządzania portfelem, są to: utrzymanie liczby projek- tów adekwatnej do dostępnych zasobów; unikanie impasu, co pozwala na terminową realizację projektów; włączanie projektów o dużej wartości (maksymalizacja wartości); bilansowanie portfela pod względem ryzyka i perspektywy czasowej; utrzymywanie zgodności ze strategią biznesową; planowanie podziału wydatków z uwzględnieniem strategicznych priorytetów. 2.1. Proces zarządzania portfelami projektów inwestycyjnych Chociaż zarządzanie portfelami projektów wydaje się ciągłym procesem, powszechnie definiuje się go jako częściowo cykliczną sekwencję etapów ściśle związanych z określonymi problemami decyzyjnymi. PMI [5] dzieli ten proces na 5 etapów: 1) Klaryfikacja celu – zdefiniowanie celu strategicznego (lub celów), który portfel ma reali- zować oraz metody oceny projektów w kontekście jego realizacji. 2) Gromadzenie i ewaluacja – etap gromadzenia aktualnych i nowych projektów (wraz z da- nymi niezbędnymi do ich oceny), które stworzą dany portfel. 3) Wybór projektów – na podstawie ustalonych kryteriów oceny, projekty są wybierane tak, aby tworzyły portfel maksymalizujący sumaryczną wartość projektów i zrównoważony pod względem ryzyka i czasu realizacji 4) Walidacja i inicjacja – przed zainicjowaniem lub aktualizację projektów wchodzących w skład portfela, należy zweryfikować współzależności, ograniczenia budżetowe, dostępność zasobów i możliwości organizacyjne przedsiębiorstwa do realizacji tych projektów. 5) Bieżące zarządzanie i monitorowanie – najbardziej zróżnicowana faza procesu zarządzania portfelem, obejmująca codzienne czynności wykonywane przez właścicieli portfeli wspie- ranych przez biura zarządzania projektami (ang. project management office - PMO): mo- nitorowanie wydajności portfela, zużycie zasobów, zmiany zakresu i budżetu, raportowa- nie zarządcze oraz zmiany struktury portfela. Biorąc pod uwagę opisane fazy, pierwsza z nich ma charakter incydentalny, a jej wystąpienie uzależnione jest od zmian w strategii firmy. Fazy od 2 do 4 często występują się cyklicznie ponieważ firmy dokonują przeglądu swoich portfeli w celu polepszenia wskaźników wydajno- ści. Faza piąta ma charakter ciągły i nakłada się z kolejnymi cyklami wcześniejszych faz. W szerokim ujęciu wymaga ona największego zaangażowania pracy ludzkiej i charakteryzuje się dużą częstotliwością i różnorodnością sytuacji decyzyjnych.